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打造红色引擎,启动“建华速度”

2019-12-18 09:59:29 来源:人才报/民生网 作者:汪挺锋

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打造红色引擎,启动“建华速度”

——记湖南兵器建华精密仪器有限公司党委书记、执行董事蒋粤军

“永州淡岩天下稀”。在零陵古郡的南郊十公里处,依伴潇贤二水,雄峙着一处国家级文物保护胜景——“淡岩秋月”。在这座闻名遐迩的巍巍淡岩之下,一个企业家的名字,连同这个企业所创造的高质量发展速度,正在受到越来越多的人瞩目。

——2015年营业收入首次破亿;2016-2017年连年突破2亿元;2018年突破3亿元;2019年订货合同金额达到6.7亿元。4年平均增速达到138%;

——某型产品的开发和制造处于国际领先地位,在技术指标和日均产量上创造和保持了多项世界记录;

——4年来,在岗职工人均收入年均增长率达到14%;

——4年间,跃居为湖南省兵器集团有限责任公司经济规模最大、经济增速最快、职工收入增长最快的子公司。

……

他,就是湖南兵器建华精密仪器有限公司党委书记、执行董事蒋粤军。

他带领建华公司创造的高质量发展速度在行业内被称誉为“建华速度”。

2018年10月,国家陆军装备部吕明副部长一行前来考察。当他全面了解公司的发展情况后,由衷赞叹道:“小三线有大作为!你们的高质量发展速度令人惊叹,在经营管理模式上的改革创新经验值得推广!”

吕将军口中所说的创新,就是建华公司自2015年以来推行的具有自身特色的“阿米巴经营模式”。如今,公司应用该模式的独创做法及成功经验,已成为国内相关军工企业学习的典范和标杆。

当“建华速度”成为建华公司快速崛起的标签时,每一位职工心中都珍藏着一份记忆、沉淀着一种情感——

记忆中最难忘的是在新时代为创造“建华速度”而撸袖苦干、添油加劲的历程;

情感中最深刻的是对蒋粤军的忠诚、睿智、进取、担当的赞许和感激。

一、勇膺重任惜机遇,大胆创新定蓝图

(一)履新

2015年9月18日是蒋粤军履新就职的第一天。这位个头高大,长相英气的中年男子尚未洗去路途的风尘,于当天下午就深入到了基层。

几天后,他掌握了建华公司的第一手信息。在他看来,国有老牌军工企业所特有的优势和弊病,在这里都能找到缩影。

令他欣慰的是:这里的企业文化流淌着“红色血脉”;职工的精神中也传承着“红色基因”。这里有着较好的科研环境和基础;有着相对稳定的职工队伍……

令他忧虑的是:这里营业收入十几年徘徊在数千万左右;资产质量差,潜亏金额大;生产设备和基础设施陈旧,产能落后;管理粗放、效率低下;改革创新工作踟蹰不前;职工思想保守、观念滞后……

但,他对这片热土深有大爱,对建华公司充满信心!

他开始踌躇满志的为企业发展“把脉问诊、抓药开方”。

(二)考验

“蒋总,经军方评审和确认,公司自主研发的某高科技产品可正式投产了!”2015年9月22日,公司分管产品开发的副总武波涌从北京打来的电话让蒋粤军欣喜不已。

“好消息呀!另外,这个产品的军方采购价格调整没有?”蒋粤军急切地问道。

“没有……”

通话结束后,蒋粤军的心中霎时萌生出喜忧参半的感受。

喜的是公司终于盼来了新的经济增长点。该产品是全军某装备的替代产品,部队急需且需求量十分巨大,而且,公司又是当时国内该产品唯一的科研生产企业。

忧的是公司面临着诸多困难。一是生产能力严重不足,完成任务难;二是该产品零部件多,性能要求高,生产难度大;三是生产配套体系不完备,生产成本高,且部队采购价格偏低;四是火工品作业面临巨大的安全压力和质量风险。

大势将至,未来已来。

面对难得的机遇和巨大的挑战,建华公司在进退维谷之间该如何破局呢?

他陷入了最深沉、最凝重的思考……

(三)抉择

“公司当前面临的最大问题是:军方采购价格低,若按现有模式组织生产运营,成本根本无法下降,势必会出现生产越多亏损越多的局面。所以,我们的当务之急是要采取一切措施做到‘成本最小化’!”在2015年9月23日的总经理办公会上,蒋粤军阐述了他的观点。

“我认为必须找到一种全新的经营管理模式,构建一套科学、完善、高效的运营体系,并使之互相支撑、和谐联动。所以,我们可以大胆借鉴阿米巴经营模式!记得集团金银国董事长找我及伍聚宝同志进行任前谈话时,曾就该模式和我们做了深入交流,我们都认为可以探索建立具有国企特色的阿米巴经营模式……”

在当天的会议记录本上,脉络清晰的记录着他的设想:

1.率先在生产该产品的特种装备分公司试点,将其打造成为一个阿米巴(即独立的经营主体和利润中心),并采取“定价承包、独立经营、自负盈亏”的市场化经营模式,建立责权清晰的内部市场买卖关系。

2.将经营机制创新与提升生产经营管理水平、“三项制度”改革等工作协同推进,注重全面规划和重点突破相结合,做到因厂制宜、科学施策、精准发力。

3. 阿米巴经营模式在特种装备分公司试点成功后,逐步向公司其他单位进行推广与应用。

……

二、长风破浪会有时,直挂云帆济沧海

(一)

“对特种装备分公司实施模拟法人制度,把鲜活的市场经济关系引入到企业内部。”

——蒋粤军

如何使特装分公司成为真正意义上的阿米巴,蒋粤军经过深思熟虑后提出:必须突破过去的承包经营方式,要与之建立内部市场买卖关系,并配套建立与市场直接挂钩的核算体系。

为此,他推出了三项措施:一是建华公司依据军方采购价格,在测算出预留费用与预期利润后,再核算出单发承包价格,然后按市场规则向特装公司采购合格产品。二是按责定权,将物资采购、经营核算、劳动用工、薪酬分配等自主权充分下放,由其自行组织日常运营和内部核算。三是在一个经营周期结束后,允许其对经审计后的盈余收入按比例进行自主分配,且做到盈亏自负。

上述措施写入承包经营合同后,从机制的深度和广度来看,特装分公司自然而然地成为一个独立的经营主体和利润中心。

特装分公司成为一个阿米巴后,其也自发通过上述方式与内部各阿米巴之间,以及公司内部各协作单位之间,同样建立起了责权利对等的市场买卖关系。

(二)

“要将生产经营过程中的每个单元分割成阿米巴,并明确各阿米巴之间的市场交易价格。”

——蒋粤军

特装分公司成为一个阿米巴后,如何通过自上而下的整合和由大到小的划分,把其内部各组织也分割成为阿米巴,是推行该模式的难点之一。

对此,蒋粤军剥茧抽丝,抓住关键,提出了解决方法:在运营过程中,只要职责能被量化,且能够独立进行核算的环节,都可以成为一个阿米巴。

在他的指导下,特装分公司分层逐步推进“量化分权”,并相应划小核算单位,把其内部的每个职能部、每个班组、每道工序都按职责量化后分割成为阿米巴,使每个运营环节真正成为独立的经营主体和利润中心。

“阿米巴的科学细化,使我们的经营转变为全员参与、高度透明的经营,不仅培养了职工的目标意识、成本意识和责任意识,也培养了一大批懂经营、会管理、精核算的管理者。” 特装分公司承包人兴奋地说。

在解决问题中实现发展,在发展中也会产生新问题。阿米巴成立后,各阿米巴之间进行市场交易时,如何确定双方都能接受的价格,成为了另一棘手的问题。

蒋粤军独具慧眼地提出如下解决办法:一是特装分公司作为产品的总承包人,按自身承包价格,依据内部生产工艺流程或产品零部件构成情况,通过成本倒推的办法来确定分级承包的价格;二是委托公司职能部门依据各阿米巴的生产特点、技术含量等因素,对每道工序、每个零件进行工时实测并确定价格;三是将成本倒推得出的价格与实测价格进行科学对比,通过协商机制来确定双方都能接受的交易价格;四是建立交易价格的实时动态调整机制。

抓住关键环节,则落一子而满盘活。蒋粤军针对难点问题提出的一系列解决办法,既具有科学性,又具有可操作性,为公司创立有国企特色的阿米巴经营模式奠定了坚实基础。

(三)

“建立高效化劳务协作机制,确保各阿米巴之间和外部供应商之间的运营有序顺畅。”

——蒋粤军

特装分公司生产的某产品具有体积小、零件多的特点,公司内部劳务协作单位就有7个,外部零件供应商多达30余家。面对如此庞大的协作网,建立一套完整的劳务协作管理体系显得尤为重要。

大道至简。蒋粤军化难为易,提出“根据产品生产过程中的交易关系,将内外部市场划分为‘生产经营型、辅助服务型、费用承包型’三类市场主体”的构思。他要求特装分公司按上述分类,与各协作单位签订各具特点的劳务协议。所有协议均明确了项目、期限、费用、权利和义务、违约责任,并从工艺纪律、定置管理、五品四数、质量要求、安全及设备管理、生产进度要求等方面细化对协作方的管理。如此,一套高效有序的劳务协作机制随之建立。

“竞争是最好的激励!”是蒋粤军经常挂在嘴上的一句话。他特别强调:“通过建立‘一对多’的劳务协作方式形成市场竞争关系,来促使产品的生产进度、实物质量得到大幅提升”。2016年,该产品某合件原由1家单位协作生产,其产量仅有5000发/天,蒋粤军便提出由两家单位协作生产。引入竞争机制后,当月就使该产品工作效率大幅提升,产量一下子就提升到了7500发/天。

对此惊人变化,一位协作单位的职工感慨地说:“竞争关系使我们自我约束、自我管理的意识明显提高,我们的积极性、主动性高涨,今天没干完的活决不拖到明天!”

(四)

“大力提升设备的自动化水平和精度,是保质保量完成生产任务的关键。”

——蒋粤军

在某产品的生产线上,自动传送带匀速运转,每1.5秒就有一发产品装配下线,创造了全球同类产品生产效率的世界第一。同时,每次抽检,产品合格率均达到100%。

面对如此奇迹,无论是前来指导工作的上级领导,还是前来参观学习的业内同行,无不由衷惊叹!

工欲善其事,必先利其器。蒋粤军十分重视设备的自动化生产能力的提升。他建立了职工创新奖励制度,鼓励职工优化工艺、改进设备,并根据需要成立专项技术攻关小组。2016年,公司根据某产品生产工艺流程,将生产节拍、工序、工步进行分解与结合,自行设计出符合产品生产特点的生产流水线,使公司成为国内第一家在军工产品装配中采取流水线作业的企业。同时,4年间,他多方筹集资金,累计投入3000余万元,购买、自制了各类先进设备62台套,使公司设备的自动化生产能力大幅提高,取得了巨大的规模效益。

在他的大力推动下,4年来,某产品生产线从无到有,从有到优,再到提升至半自动化、自动化,形成了较为先进、完整的生产自动化体系。不断提升的设备自动化生产能力,使公司产能得以不断提升,工作效率得以大幅提高,实现了日产能从建线初期的不足0.5万发到目前2.5万发的跨越。

(五)

“建立可控化供应商机制,是降低采购成本、提升零件产量和质量的保证。”

——蒋粤军

采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标,也是构成产品成本和决定产品价格的主要因素。如何降低采购成本是蒋粤军关注的焦点之一。

这位拥有会计学专业背景的企业家,对成本控制极有见地。他精准提出了“多家定点竞争采购、供应商培养、采购价格动态化”等创新举措,在保证外购零件质量的前提下,有效降低了零件采购价格。

——对具有配套生产能力的内部单位和外部供应商,根据其资质、能力、供货进度、质量、价格等进行综合考核评定,合格者纳入供方名录。同时,坚持在同质同价前提下,优先选择公司内部单位。

——加强供应商配套体系产业链升级。不断优化生产工艺,特别是对影响装配及性能要求的零部件尺寸,以及特殊过程参数进行优化完善;帮助供应商提升零件质量,经常派员去供应厂家指导生产,从关键工序要点、技术工艺难点和特殊过程控制等方面对操作者进行培训,并现场解决生产过程中出现的问题;不断帮助供应商提升生产效率,经常派员对其生产场地、生产设备、检验设施、管理方法等提出改进方案,并指导其对设备进行智能化升级改造。

——在采购管理上,还同时采取价格动态管理、纳税统筹、对供应商进行年度考核筛选等激励鞭策措施。

上述举措促成了优良的竞争性采购体系,有效保证了零件的配套供应,为供货的进度、稳定性、连续性提供了有效保障。

(六)

“利用ERP管理系统启用零部件信息化管理,是精益管理的重要组成部分”

——蒋粤军

建设好内部市场化管理信息系统,是实现好内部市场化运作的前提和基石。针对产品生产工序多,生产流程繁琐、零件流转数量大的特点,蒋粤军倾力构建公司的ERP管理系统。为此,公司花费数十万元,安装、升级了相应软硬件,并建立了14个模拟仓库,将各个零件分成“合格零件、不合格零件、实验品”三个流向,实现了整个零件周转过程的实时动态管理,并实现统计报表的自动生成。按他的设想,公司下一步将持续加大资金投入,为企业打造全程一体化的管理信息系统。

“启用零部件信息化管理后,可及时掌握零件的五品四数状态及良品率,并可及时分析供应商是否存在供货风险,同时,也为公司生产经营决策、计划管理、生产管理、质量追溯等提供了准确、及时、全方位的信息支持”,公司党委副书记伍聚宝深有感慨地说:“建华公司经营管理水平向信息化、现代化的迈进,蒋总功不可没!”

(七)

“建立阿米巴经营模式的保障体系,确保各体系之间有机衔接和相互配套。”

——蒋粤军

在推行阿米巴经营模式的过程中,蒋粤军的眼光始终紧扣发展战略,注重做好整体谋划和顶层设计,以实施制度改革、筑牢管理基础为目标,建立相应保障体系,并确保各体系之间有机衔接和相互配套。

4年间,他敢为人先,革故鼎新,成功推行了一整套改革创新举措,谱写了建华公司一段波澜壮阔的改革新篇:

——2016年1月,公司颁布实施了首套成体系的《管理制度汇编》,使各项生产经营管理工作有章可循、有据可依。

——2016年6月,公司在省内军工企业中率先建立了内部人力资源市场,并实施了多种用工模式。此举在国企当前体制下最大限度地激活了用人机制,强化了对职工的考核和约束,职工的纪律意识、服从意识大为增强。

——2016年7至8月,实现了真正意义上的“全员绩效考核”。公司密集出台和修订了一系列考核办法,优化了公司绩效考核体系,使公司的绩效管理更具有科学性、针对性和可操作性。

——2017年9至10月,分步开展了定岗定编定员和竞聘上岗工作。颁布实施了《定岗定编定员实施办法》《竞聘上岗实施办法》,并建立了动态调整机制。

——2018年,重建了公司劳动定额和价格体系。公司根据各生产单位的生产特点、技术含量、工作环境、机械行业特点,对每道工序、每个零件全部重新实测了工时和测定了单价,并建立了实时动态调整机制。

——2019年上半年,重建了薪酬分配体系。公司建立起了分层级、分类别的职工收入分配管理机制和薪酬市场对标机制,使公司薪酬分配体系日趋完善,其激励性和约束性明显增强。

推进改革,一诺千金;言出必行,彰显担当。

他坚定不移、排除万难推行的一系列改革创新举措,为阿米巴经营模式的顺利推行提供了强有力的机制保障和制度保障。

有凌云多壮志敢叫日月换新天

惟改革者进,惟创新者强。

在蒋粤军的大力推动下,建华公司将阿米巴经营模式作为企业文化建设的一个重要组成部分,并以特装分公司的成功经验为榜样,通过其经营业绩、工作成果和职工得到的实惠来现身说法,将典型效应转化为群体效应,充分激发各单位主动推行阿米巴经营模式的动力,使职工全员参与经营的意识大为提高,也促使公司各方面工作得到全面提升。

“全员有干劲,企业有冲劲!”蒋粤军深有体会地说:“4年来,公司以推行阿米巴经营模式为契机,不仅使公司的生产经营迈入了良性循环的轨道,而且对公司‘跑市场、争项目、抓科研、促质量、保安全、提能力、强管理、抓党建’等全方位工作均起到了极大的促进作用!”

建华公司打造的具有国企特色的阿米巴经营模式就像一个动力不竭的红色引擎,不仅使公司各项经济效益指标达到了建厂以来的历史最好水平,在行业内创造出了令人震撼的“建华速度”,而且也使公司为推进国家国防和军队现代化建设,实现强军目标和支撑强国伟业做出了自身最大的贡献。

四、雄关漫道真如铁,而今迈步从头越

有多赤忱的热爱,就有多宏大的壮志,

有多宽阔的视野,就有多壮阔的道路。

“士不可以不弘毅,任重而道远。”是蒋粤军经常勉励自己的话。

“为国家做贡献,为企业谋发展,为职工谋福利。”是蒋粤军经常对大家说的话。

他在建华公司就职的4年多时间,一千多个日日夜夜,他不忘初心,牢记使命,始终把公司的发展、职工的期盼放在心上。

在建华职工的心目中:他是个在工作中追求完美、快人快语、爱发火的“急性子”;他也是个勇于创新、治企有方、兴企有为的企业家;他更是个在企业发展的关键时刻能大胆探索、勇于当担,敢破敢立的实干者……

作为打造“建华速度”红色引擎的领头人,每个建华职工对蒋粤军充满了敬意和信任,他们坚信:在湖南省兵器工业集团的正确领导下,在以他为首的建华领导班子的带领下,建华公司必将砥砺前行、奋发作为,在新时代经济建设大潮中创造出新的、更加豪迈的“速度与激情”……

【编辑】邓嘉利
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